В последнее время наметилась некая тенденция движения в сторону попытки подсчитать или хотя бы увидеть свои издержки, связанные с основными операциями в добывающих отраслях. Одним из мест, притягивающих внимание менеджмента, явилось серьезное осознание важности становления и развития логистики в добывающих компаниях. Наверное, свой отпечаток на это наложило ВТО, которое, как и Коммунизм, все время «на горизонте», а также указы «сверху» в виду угрозы понижения мировых цен на энергоресурсы. Да, логистический бум затронул не только сетевую торговлю, дистрибьюторов и производителей товаров народного потребления. Логистика, как важная составляющая «сырьевой» России, у многих находится, в лучшем случае, на уровне развития 80-х годов. Важность логистики можно не объяснять, сославшись на огромные территории и бескрайнюю протяженность с запада на восток нашей Родины. К слову, в Украине проблема протяженности не так актуальна, ибо она имеет ромбовидную территорию, «тяготеющую» к прямоугольнику.

И все равно, грамотные управленцы компаний стараются делать как можно больше ошибок на этом тернистом пути к оптимизации.

Основной причиной этого является отсутствие надлежащей информации и квалифицированных кадров.

Одни находят выход в привлечении сторонних консалтинговых компаний для приведения в порядок существующих цепей поставок и складского хозяйства. Другие покупают квалифицированные кадры и на их опыте и интуиции поднимают свою логистику. Я не говорю про «третьих», они еще находятся либо в стадии «обдумывания», либо думают, как дойти до вышесказанной стадии. И ситуация с аутсорсингом и построение логистики своими силами имеют свое место в жизни.

Хочу рассмотреть, с моей точки зрения, некоторые аспекты данных шагов добывающих компаний и общий взгляд на существующее положение дел. Речь пойдет об аутсорсинге и начальных этапах изменения положения дел в складской логистике.

Итак, отдаемся на аутсорсинг. Первая проблема, которая возникает между двумя сторонами, это взаимопонимание. Да, именно взаимопонимание. Это самая важная отправная точка, с которой и начинается выстраивание взаимоотношений. Клиент, пожелавший отдать «головную боль» сторонним специалистам, не всегда четко представляет масштабы «военных действий» на его территории. Да что тут говорить, он даже не всегда понимает, о чем ему говорят и почему консультанты хотят знать все не только о складах, но и релевантных подразделениях, таких как отдел продаж, закупок и т.п.. Очень часто встречается отпор в виде вопросов: зачем вам знать сколько кубов мы отгружаем? Мне нужно, чтобы вы сказали как сделать так, чтобы 150 гасторбайтеров работали быстрее и качественней. Почему мой склад не справляется? Я нанял еще 50 человек и все без толку…Как только клиент понимает что будет происходить, по каким законам и под чьим управлением, тогда и образуется «команда» для решения логистических проблем. Я пропускаю важность ассортиментной матрицы, с которым работает клиент, так как я постарался коротко его осветить в параллельной теме ««Лучшие Практики» или как должен работать склад». Дальше начинается прописание процедур, по которым будут работать склады и внедрение системы учета или WMS, отработка методов управления, планирования и даже работы с поставщиками и потребителями. В итоге мы получаем поставленную работу отдела логистики. Я специально не стал углубляться на стандартных шагах в «наведении порядка», а хочу отвести внимание на состояние недвижимости предприятия.

Добывающее предприятие оперирует материальными ценностями от металлопроката и запчастей для БелАЗа до шариковой ручки и даже маленького болтика. Разнородность товара вызвана как оборотом добываемого сырья, так и необходимостью использования МТС (материально техническое снабжение). А от сюда и «наследство» в виде n-гектарных территорий в тундре и различных по типу складов и площадок, которые разбросаны по этой территории. К данной проблеме по модернизации складской логистики могут быть разные подходы:
1. Сразу начать строить современные склады, закупать высотную технику и различные системы управления этим всем хозяйством.
2. Выстроить работу существующего хозяйства, хотя бы на бумажной технологии, постепенно оптимизируя и модернизируя логистику предприятия.

Пункт один возможен, но несет в себе высокие финансовые обременения с минимальной эффективностью. В пояснение хочу сказать, что работники складов в таких отраслях не всегда могут похвастаться даже элементарной компьютерной грамотностью. Заманить грамотных специалистов в отдаленные регионы России дорогое и почти не возможное удовольствие. Поэтому и предлагается постепенно обучать и приучать своих складских работников к «культурной» логистике.

К тому же есть бесплатные складские системы, которые можно постепенно внедрять и привыкать к «порядку».

Сон Логиста

День трудовой
завершен славно.
Коморка два на три
логиста встречает.
Тусклый свет
абажура китайского,
сберегая энергию,
сон навивает.

Годы прошли
транжиров и супермаркетов.
В новую эру
с приставкой ГИПЕР шагаем.
Метр квадратный
перевалил за сотню тысяч.
Как вы сказали?
Нет, доллар не знаем.

Рано встал,
спешит на работу.
Поезда электрического
щели завывают
Его ждет склад
образца буржуйского.
ГиперМол –
так его называют.

Между городами
несколькими
рвёт на себя
спроса жирное одеяло.
По асфальту раздолбанному
сто километров.
Для отличного шопинга
это так мало.

В этой громадине,
коробке-улие,
сыскать черта при желаньи
не сложно.
От коттеджей пафосных
до вина грузинского.
Хотя, вру!
Их вино до сих пор найти невозможно.

Управляют
такими монстрами
системы автоматизированные,
направленности логистичной.
Для дел этих
скуплены, к чертям собачьим,
все вендоры столицы северной
и столицы обычной.

В улии работа
кипит круглые сутки.
Кругом пик ту лайты
и голосовые отборы.
Устройства распознавания
не понимают языка русского.
Таджикским словом
осуществляются сборы.

Города превратились
в районы спальные.
Заводы вокруг коробки
лихо строятся.
На работу –
двадцать полос в одну сторону.
Палки черно-белые
вдоль трасс кормятся.

Всё с этим понятно.
Сон, словно в руку.
Перспектива намечена.
Движемся к цели.
Проснется логист,
а день то сегодняшний.
Жаль, что в вагонах
останутся щели.

Перво-наперво, для работы «нового» склада необходим «сценарий», то бишь бизнес процессы. Это детальное описание технологии, в которой обыграны все ситуации, происходящие, или которые могут произойти на складе и в релевантных отделах, что и как должно приходить и уходить, как вести себя при внештатных ситуациях, какие должны быть определены стратегии проведения операций на складе и как при этом всем учитываются особенности и размер ассортиментной матрицы. Возможно, список не полностью описывает назначение бизнес процессов. Я не зря уделил внимание ассортиментной матрице. Это главный материал, с которым работает склад и компания в целом, к тому же это то, на чем зарабатываются деньги!

Пример важности учета ассортиментной матрицы:

Компания продает кабель. Клиент заказал 300 метров кабеля А. На складе компании осталось два куска по 150 метров. Так как кабель в системе учитывается в метрах, то система спокойно просчитает эти два куска из разных ячеек и даст команду на отбор. Клиент для связи объектов на расстоянии 300 метров должен будет соединить эти кабеля? Уверен, кабель с успехом скатается туда – обратно, и будет Вам возвращен, ибо два по 150 не равны 300 – такая уж особенность товара!

Компания продает лампочки стоимостью 5 рублей, из них 2 рубля идет компании. В упаковке 10 штук. Компания так прогибается под клиентов, что готова отбирать по одной лампочке в заказ, тратя 2 рубля на зарплату Подборщика (Пикера) и не осознавая этого, остается в нуле. Так может изменить «политику партии» и предлагать Клиенту взять упаковку за 35 рублей, и, афишировать это как привилегии Клиента (~30 % скидка!), а самим еще и 3 рубля заработать! Этот пример распространяется на многие виды товаров, а иногда компании еще и в убыток уходят. Подумайте, может даже выгодней будет дарить эту упаковку лампочек как бонус за особые заслуги?

Двигаюсь дальше по бизнес процессам.

И так, стратегии операций, происходящих на складе.

Что такое «лучшие практики»? Или еще непонятней – мировые «лучшие практики». Может нам что-то не договаривают? Кто сказал, что эта практика для Вашего склада лучшая? Давайте разберемся!

Очень часто, установщик программы внедряет WMS или учетную систему по собственным бизнес процессам, если конечно вы не обращались в стороннюю организацию с просьбой прописать Вам процедуры и уж потом использовать их как тех. задание для продавцов и инсталляторов системы, но это пока я не рассматриваю. Собственные бизнес процессы инсталлятора обычно несут в себе некую «Light-формулировку», а если точнее, то под «лучшей практикой» подразумевается стандартный режим работы склада. Здесь не нужно ни на кого обижаться, ибо это возможно из-за нескольких факторов:

1. У Вас нет грамотного логиста на предприятии. Это вызвано началом обращения внимания на логистику и, как дефицитом самих кадров, так и отсутствием всеобщей подкованности в данном вопросе.

2. Простые процессы инсталлятору проще внедрить.

3. Проще обучение персонала, особенно в удаленных уголках нашей Родины, где компьютерная грамотность остается до сих пор за пределами сознания.

4. Меньше риски неуспешного внедрения.

5. Наверное, какие-то финансовые интересы инсталлятора по модернизации процессов и других настроек в будущем.

Выше сказанное ни в коем случае не несет в себе обвинения какой-либо из сторон. Меня волнует уровень «опасности» данной простоты.

Пример:

Компания «Чоколат» дистрибутор шоколада в провинциальном городке. Покупает товар паллетами, продает коробами. Отлично. Купили, внедрили, все работает. Проще не придумаешь. А завтра, учитывая развитие сетевой торговли и их особенности «брать чаще, но меньше и в срок», дистрибутор вынужден снова обращаться к инсталлятору, ибо своими силами не решить данной проблемы. Необходима стратегия блочной и даже штучной подборки товара, а для этого желательна отдельная зона со своим алгоритмом пополнения и отбора.

А если это провайдер услуг ответхранения? Для них этот вопрос самый что ни на есть болезненный. И нынешняя мода погружения дистрибутора еще и в провайдерский бизнес показывает, что многие хотят выжить за счет первого клиента (подобие «Чоколат»), и думают, что следующие клиенты будут похожи. Кто знает, с кем придется работать завтра? И что здесь такого? — скажите Вы. Многие не думают о ближайшей перспективе и возможности развития при покупке WMS. А вдруг Ваша система не сможет обеспечить ни Ваши потребности, ни потребности Ваших клиентов, или же поставленные процессы будут работать из рук вон плохо, нежели Вам заявляли.

Снова пример с тем же кабелем….так и будете постоянно слать два куска?

Хочу добавить, что не возможно учесть все мелкие особенности и непредвиденности в работе склада, но все же нужно стараться, также стараться посмотреть на шаг вперед.

Для начала вполне достаточно.

К написанию данной статьи меня подтолкнули обстоятельства, с которыми приходится сталкиваться в повседневной работе. Речь пойдет о взаимодействии Заказчика и Исполнителя в становлении «логистических благ» и о сложностях автоматизации многих российских компаний. А именно о том, какие возникают трения и проблемы у компаний, которые хотят автоматизировать свою логистику при помощи вендора или, попросту говоря, поставщика системы управления складом.

И так, в данной ситуации мы имеем два персонажа: того, кто хочет поднять логистику своей компании на должный уровень и того, кто может это сделать и обязательно поможет в осуществлении поставленных задач. Момент первой встречи и, тем более, способы отыскания Заказчика я умышлено упускаю.

Для удобства изложения статья будет представлять собой перечень ситуаций, которые вызывают недопонимание и трудности у одной или обоих из сторон.

Преодоление разрыва

В момент двустороннего обсуждения вопросов и планов по реконструкции предприятия необходимо отдавать себе отчет во всей серьезности и последствиях автоматизации логистики.

Дело в том, что всегда существует некое расстояние межу тем, как работает склад сегодня и тем, как он должен будет работать завтра. Недооценивать такой переход и все его подводные камни не стоит, даже если на складе ведется учет товара при помощи бухгалтерской или иной программы. Попробую обрисовать некоторые особенности существующего бизнеса.

Многие складские мощности в больших городах и тем более на периферии представляют собой различные бараки, подвальные помещения и, в лучшем случае, унаследованные с советских времен продовольственные базы наподобие плодовоовощных. Такие помещения совершенно не подходят для качественной товарообработки и по многим параметрам уступают современным складам. Устаревшие склады будут на протяжении всей эксплуатации являться сдерживающим фактором и нести в себе необоснованные затраты. Например, при автоматизации склада, разделенного на секции (комнаты, камбусы) или имеющего несколько этажей, увеличение затрат будет связано с потребность большого числа точек радиодоступа для обеспечения комфортной работы с радиотерминалами. Также у многоэтажных складов узким и дорогим местом в обеспечении скорости товарооборота будет лифтовое сообщение. Помещения с низкими потолками не позволят максимально использовать площади методом многоуровневого хранения. Перечислять недостатки можно ещё очень долго.

У некоторых компаний возникают сложности с использованием адресного пространства. Либо их корпоративная система не поддерживает такой функционал и выполняет только учетные функции, либо системы на складе вообще нет, и учет товародвижения ведется вручную, регистрируя приходы и отгрузки товара в пожелтевших журналах. Затем данные о товарообороте проверяются и перепроверяются «армией» бухгалтеров и ревизоров. Кроме избыточных затрат на оплату труда, такая ситуация несет в себе некий риск, потому что на складе работаю люди с уникальными знаниями. Только они могут сказать где находится необходимый товар и в каком количестве. Такие сотрудники постоянно держат в уме параметры товаров, их особенности внутренней обработки и, что еще более важно, особенности отгрузки разных товаров различным клиентам. Увольнение таких работников является сильным ударом для склада. Были случаи, когда, подвернувшего ногу кладовщика, приходилось возить на личном автотранспорте и, приставив к нему человека, который возил больного на коляске, просить руководить его операциями подбора заказов. К тому же не исключены ситуации необоснованных требований повышения заработной платы за такую уникальность со стороны сотрудников.

Компьютерная подкованность кадров также оставляет желать лучшего. Хотя бы элементарные знания компьютера необходимы для обеспечения комфортной работы с системой. Также возникают сложности у многих системных администраторов в компаниях с повседневными обязанностями настройки операционной системы поддержания компьютерной сети и СУБД.

При работе с поставщиками и клиентами склада не уделяется должного внимания дисциплине и своевременности товарооборота. Отсутствие графиков поставок и отгрузок негативно влияет на равномерность нагрузки на склад. В связи с этим приходится содержать необоснованно большие (усиленные дополнительными работниками) рабочие смены на случай возникновения увеличенного количества приходов или отгрузок. И все равно имеет место большое количество простоев транспортных средств и невыполнение временных рамок поставок. Иногда компания готова выполнять самые противоречивые пожелания клиента, даже если это пожелание идет ей в ущерб. Например, был случай, когда компания покупала целые бухты дорогого и дефицитного кабеля для того, чтобы подобрать заказ клиента на 3 метра этого товара. Замечу, что кабель не являлся профилем данной торговой компании. Кроме замороженных финансовых средств оставшиеся бухты занимали складские площади и мешали обработке товара.

Необходимо сказать, что преодолеть такую «пропасть», я имею в виду разрыв в складской культуре (то, что есть и то, что должно быть), будет очень и очень непросто. Управленцам Заказчика необходимо трезвое осознание собственных сил и сил всех сотрудников компании. Подготовку к такому перевороту стоит начинать заранее, начинать прямо сегодня, даже если автоматизация рассматривается только в долгосрочных планах. Одним из ключевых моментов является перелом сознания. И этот перелом должны пройти как работники склада, так и менеджмент компании. Не редки случаи, когда работники бросали радиотерминалы и начинали работать по старой технологии в обход системе, тем самым, внося разницу между физическими остатками на складе и в системе управления складом. Исправление такой ситуации возможно только повторной инвентаризацией и заведением остатков в складскую систему. Многих проблем удастся избежать правильным подходом к решению задач. Только тогда получится эффективная команда в лице того, кто хочет автоматизации склада и того, кто может ее осуществить.

Спешка или расторопность?

Ох уж этот 21 век с его ритмом жизни. Все что запланировано на завтра, оказывается, было востребовано вчера. Нередко, на первой встрече Заказчик говорит о сжатых сроках и описывает ситуацию, в которой все кипит и варится. Вендор будет выбран по критерию удовлетворения срокам, то есть победит тот поставщик WMS, который встроится в этот бешеный ритм проекта. Удары вендором по собственной груди и клятвы в обеспечении таких темпов здесь неуместны. И тем более, не уместны уверения о придании этому ритму еще большей динамики, в случае выбора в пользу этого вендора. Всегда нужно уметь остановиться и разобраться в ситуации. Уверен, еще ни один проект не осуществлялся так, как хочет того Заказчик, я имею в виду временные рамки.

Необходимо глубже вникнуть в это «кипение». Шаг за шагом понимаешь, что нереальные сроки, поставленные Заказчиком, им же самим не выполняются и не будут выполнены, как запланировано. Всегда стоит напоминать и себе и другим о народной мудрости по поводу спешки. К примеру, склад осознал необходимость многоуровневого хранения и заказал необходимое стеллажное оборудование у производителя. Никакие расчеты выполнены не были, и расстановка стеллажей производилась по факту. В итоге недополученные объемы хранения, неудобство выполнения операций или, даже, не тот тип стеллажного оборудования будут постоянно, на протяжении всей эксплуатации склада, приносить вам только издержки. Я даже не говорю о «скоропостижной» аренде складских площадей или же самом строительстве складов. Момент спешки присутствует повсеместно. Окультуренное логистическое будущее компании зависит от продуманных и, обязательно, осознанных постепенных шагов, чтобы потом ни у кого не болела голова над тем, как бы что-нибудь изменить и при этом избежать разрушения. А о том, как все осознать, повествование пойдет далее.

Давайте разберёмся!

Это ещё один вопрос, который заслуживает отдельного рассмотрения. Нередко встречается недоумевание Заказчика относительно выполнения необходимых шагов на пути к автоматизации склада.

Всё дело в том, что вендор пытается осуществить как можно более успешный и правильный проект, ибо это сказывается на его репутации, рекламе и дальнейшем сотрудничестве с Заказчиком. Отсюда и желание максимально разобраться и, если необходимо, то изменить логистическую составляющую существующего бизнеса.

Под словом «разобраться» и «изменить» я скрыл шаги, которые должен выполнять грамотный вендор. Это анализ существующего бизнеса (как есть), написание технологии работающего склада (что должно быть) с учетом всех особенностей товарооборота, и непосредственное внедрение системы с ее последующим сопровождением. В итоге получается качественно и быстро работающий склад. Другими словами это аудит, бизнес процессы и внедрение системы.

Вендор будет долго и подробно разъяснять все важные аспекты, которые необходимо знать обеим сторонам: важность ассортиментной матрицы и полноту знаний о ней, управление матрицей, необходимые логистические параметры товара, товарные группы, стратегии и много, много другого. Хочу обратить внимание читателя на логистические параметры. Эти параметры включают в себя не только весогабаритные параметры и параметры иерархии упаковки, также необходимо знать, как выполнять операции с каждым из товаров или же с каждой из товарных групп. Главное, чтобы потом не получилось так, что некоторые товары требуют фасовки, а товары в нефасованном виде не должны отгружаться, или же хранение товара в горизонтальном положении недопустимо. Иногда встречаются требования, которые разрешают размещение товара в зону хранения только после выдержки товара в течение нескольких дней в разложенном состоянии. Замечу, что совсем не обязательно, чтобы товарные группы в корпоративной системе и в складской системе совпадали. Это обусловлено тем, что с точки зрения склада товарные группы необходимы для стратегий выполнения операций, т.е. для того, чтобы разгрузка, размещение, отбор и другие операции выполнялись более «логистично», если Вы позволите мне так выразиться. И поэтому, достойная WMS должна поддерживать необходимое количество таких товарных групп и их пересечений на любой случай жизни, чтобы не связывать руки логистам, которые «накладывают» систему на бизнес. В обязательном порядке поднимаются вопросы взаимодействия склада с отделом продаж, закупок и другими подразделениями склада. Эти знания и будут заложены в описанные алгоритмы работы склада.

У нас как в Греции – всё есть

Ну да, вот только заполучить даже самую необходимую информацию порой совсем невозможно. Как правило, пройдя этап объяснения и определив задачи, вендор предлагает список необходимых вопросов, отчетов и графиков, которые нужны для определения ключевых показателей существующего бизнеса. Эта же информация потребуется и в дальнейшем для написания бизнес процессов, которые выведут логистику на новые рельсы.

В момент разъяснений Заказчик и его специалисты ведут себя спокойно, как будто на запросы вендора они смогут ответить прямо в момент разговора. Иногда складывается ощущение, что построением таких отчетов и графиков они занимаются, чуть ли не каждый день. Сам Заказчик нередко пытается на некоторые пункты ответить сразу точными цифрами. Например, задавая вопрос о стоимости аренды существующих подвальных помещений, сразу звучит цифра, наподобие 3’141’592. Начинаешь разбираться в размерах склада и прилегающих подсобных помещений. В ходе выяснений оказывается, что начальник склада не может четко показать границы его владений и даже иногда не знает, что за товар и, тем более, чей товар находится в каких-либо пролетах и проходах. Когда золотая середина найдена, расчеты показывают, что выгодней снять площади в современном складском комплексе, чем продолжать играть роль «людей подземелья». Ко всему прочему, названная цифра является платой за аренду только офисных помещений.

Еще одна беда и гордость национального бизнеса – это уникальные корпоративные информационные системы. Дело в том, что ИТ подразделение при обсуждении на все запросы отвечает положительно, но после обозначенных сроков дело дальше разговоров и не двигается. Вот Вам и несоблюдение сроков. Уверен, многие из таких систем достойны похвалы уже потому, что бизнес с ними развивался и рос. В некоторых из них организованы уникальные и очень удобные, на мой взгляд, инструменты, но это капля в море по сравнению с требуемым функционалом. Достать из такой системы информацию практически невозможно (ее там просто не предусмотрено), или настолько затруднительно, что на выполнение потребуются значительное время.

Вот и получается, что бизнес знает о себе мало не только потому что не хочет, но и потому что не может знать больше. Этот камень преткновения закладывался изначально с корпоративными системами и людьми, которые ставили подобные задачи. И опять же национальная особенность в виде спешки, все те же недооцененные собственные возможности, а это — человеческий фактор. Рассмотрим его подробней.

В кадрах полный «хардак»

Почему программисты «уникальных» систем, особенно самой распространенной бухгалтерской программы, и специалисты, занимающиеся постановкой задач для них, считаются логистами? Может так оно и есть? Поэтому «дописки» ко всевозможным ERP называют WMS? Самое главное слово в складской системе – управление. Если уж и есть желание иметь собственную систему, то нужно позволить хотя бы контролировать процесс постановки ТЗ грамотными логистами, которые видели более одной WMS в своей жизни. Вообще, с логистами на предприятиях складывается большая напряженка. Не всякий средний бизнес может позволить себе содержать отдел логистики. Даже если такое имеет место, то почему-то логистика в компании выдвигается далеко не первый план. Вот и получается, что отделы закупок и продаж являются главнокомандующими, закупают бухты с кабелем и заваливают склад по самое горлышко. Они не умеют и не хотят дисциплинировать поставщиков, чтобы последние во время и с необходимым качеством поставляли товары на склад. Только сейчас, на фоне массового штрих-кодирования, торговые компании начали выдвигать производителям обязательные требования по наличию штрих-кодов на всех упаковках товара. Это отдел продаж заставляет склад подбирать копеечный товар поштучно. Иногда выгодней подарить упаковку товара клиенту, чем подобрать ему одну штуку из этой упаковки. Почему отдел продаж не хочет понять, что операция на складе стоит денег? Почему бы не разработать механизмы влияния на клиента? Различные скидки, подарки и т.п. тем клиентам, которые доставляют «удобство» складу. Более чем уверен, что многие издержки связаны с незнанием своего товара, незнанием того, как работает с товаром склад и какие при этом он затрачивает ресурсы. Поэтому отдел логистики должен, как минимум, находится на одном уровне с отделом закупок и отделом продаж и быть связующим и координирующим звеном.

Рассматривая склад, остановлю Ваше внимание на должности Начальника склада. Многие компании ошибочно или умышленно приравнивают эту должность к логистам или даже к директору по логистике. При этом забываются те обязанности, которые должен решать Начальник склада. Начальник или Менеджер должен быть в первую очередь управленцем. Он должен управлять сотрудниками, которые и производят тот товарооборот на складе, который так нужен компании. Зачем его наделять полномочиями спасителя мира? Зачем он должен решать проблемы переполненности склада и из рук вон плохо работающей учетной системы? Почему он должен стучаться о все пороги офиса компании с рационализаторскими предложениями и обращаться с просьбой о понимании к отделу закупок и отделу продаж? Он никогда не будет услышан. В понимании этих отделов многих компаний склад является самым слабым звеном. Склад по определению всегда виноват. Поэтому необходимо четкое разделение функций между Начальником склада и Логистом (Директором по логистике), который будет заниматься оптимизацией всей логистики в компании и не допустит игнорирования возможностей склада другими отделами.

Прошли те времена, когда безработица заставляла людей с высшим образованием искать работу, мягко говоря, не по профилю. Немного слов хочется сказать про гастарбайтеров. Хорошо это или плохо, но нехватка кадров может стать основным тормозом в развитии экономики государства. Нехватка повсюду, от грузчиков и дворников до инженеров и даже топ менеджеров. Нехватку в «специалистах» не ощущают, наверное, только госструктуры. Повсеместное привлечение более дешевой силы становится проблемой. С одной стороны – уменьшение расходов на заработную плату, с другой стороны – возможное снижение качества, увеличение расходов на дополнительный контроль, снижение складской культуры и т.п.

Намного реже встречается факт найма иностранных специалистов (в основном из Европы) на должности топ менеджеров и логистических консультантов. Возможно в больших компаниях, где уже есть грамотные специалисты, но им не хватает мирового опыта, такой протяженный «тренинг» и будет полезен. На практике же и небольшие компании прибегают к таким «услугам», а затем, получив свистки и флажки, всем складом бегают по рядам и проделывают виртуальные реверансы. Наверное эффект не заставил себя ждать. Интересно, считал кто-нибудь экономическую отдачу от привлечения этих дорогих гастарбайтеров? Сработают ли заморские управленческие «инструменты» в условиях нашей действительности? Думаю, необходимо было, прежде всего, решать более важные проблемы: зонирование, графики приходов/расходов или даже обмер товара, я уже не говорю про автоматизацию. Данный склад никогда не видел инвентаризации, но зато увидел олимпийские игрища.

Проблемы выбора

Дело близится к своему логистическому завершению. На повестке дня встает вопрос выбора системы управления складом или попросту WMS (Warehouse Management System). От Заказчика могут выступать эксперты из разных отделов: закупок, продаж, финансов и т.п. Чаще всего функцией выбора наделяют отдел информационных технологий. Именно им предстоит решать дальнейшую судьбу компании в связи со спецификой направленности приобретаемой ценности. Да, конечно, WMS это программа, но роль ИТ отдела здесь совсем невелика. Они могут рассматривать ее с точки зрения используемой операционной системы, базы данных, необходимого оборудования и возможности поддерживать WMS в работоспособном состоянии. Обычно, ИТ отдел с большой неохотой занимается проблемами выбора программы для автоматизации склада и часто выступает против приобретения такого ПО. По их мнению, лучше развивать свою корпоративную систему и тогда через пяток лет склад станет адресным.

В больших компаниях, где огромное количество специалистов, которые оценивают ту или иную программу, проведение тендера по выбору WMS может надолго затянуться или же вообще приобрести неожиданный поворот. Утомительные согласования и боязнь принятия решения могут надолго отказать складу в осуществлении «мечты». Или наоборот, человеческий фактор поможет в покупке программы «СупперСклад» за невероятные деньги. Потомки долго будут расхлёбывать последствия такого жестокого лоббирования.

В данной ситуации необходимо четкое распределение ролей. Каждый отдел компании должен рассматривать ту часть работы WMS, которая отвечает их специфике. В случае же отсутствия отдела логистики самая сложная задача падает на Директорат компании, который должен с учетом отзывов всех отделов проанализировать эффективность системы, её функционал, гибкость и возможности постоянно удовлетворять запросам растущего бизнеса.

Нужна ли избыточность?

Двигаемся далее. Система выбрана и стоит определиться с ее настройками и необходимым функционалом для максимального удовлетворения потребностей склада. Вендор согласует с Заказчиком указанные в бизнес процессах стратегии и методы обработки товара. Вот как раз на этом этапе и начинается процесс видения своего бизнеса глазами Заказчика. Заказчиком предлагаются различные процессы и методы обработки в обход уже прописанной технологии. Например, автоматизация сбора оставшихся коробок после отбора последней штуки товара. Выглядеть это должно было следующим образом: как только система получила подтверждение отбора последней штуки товара из коробки, генерируется задание на терминал ответственного работника и тот, проходя сотни метров по складу, забирает пустую тару и подтверждает выполнение операции. После долгих объяснений и доводов удалось отговорить Заказчика от такой затеи. И дело не в том, что реализация такого функционала в системе невозможна, это сделать довольно просто, дело в эффективности описанной методики. Временные и финансовые затраты на такую операцию не оправдывают красоту и элегантность технологии. О таком процессе стоит говорить, когда освобождается большое количество поддонов в зоне отбора. В данной же ситуации отборщику проще сложить пустой короб, положить на гидравлическую тележку и после сбора заказа доставить его к зоне консолидации тары.

Я ни в коем случае не говорю, что предложения клиентов безрассудны. Часто вносимые изменения очень актуальны и эффективны. Например были предложены очень технологичные методы организации фасовки товара, которые были осуществлены при помощи стандартного функционала и лишили Заказчика затрат на приобретение дополнительного производственного модуля.

В основной же своей массе Заказчик пытается максимально забить функционалом свою WMS на случай непредвиденных ситуаций в будущем. Любые доработки оборачиваются не только финансовыми и временными издержками, но и негативно влияют на скорость и простоту восприятия системы. Желание клиента – закон. На практике и половина функционала системы не всегда используется. А тот, который используется, используется не в полном объеме. Природа устроена так, что все стремится к изменению и упрощению, и через некоторое время от предыдущей усложненной технологии работы не остается и следа.

Аналогичная участь постигает и всевозможные отчеты. До внедрения системы и на самом этапе запуска склада Заказчик предлагает Вендору огромный список отчетов, которые он желает видеть в системе. Большинство из них также не будет никогда использовано.

Когда на Руси жить хорошо?

В заключение хочется «пожаловаться» на существующее состояние рынка России.

Рынок развивается, и, заметьте, развивается большими темпами. Иногда складывается впечатление, что он резиновый до бесконечности. Наверное, именно такое мнение у многих компаний, бдительность которых усыпляет покупательная способность и огромные просторы нашей Родины. Направленность развития многих компаний идет вширь, а качество далеко остается позади. Прошу не судить строго за мою слабость, но, наверное, поэтому российская сгущенка скоро станет сладким молоком или, что еще хуже, сладким заменителем молока, в отличие от белорусской.

На мой взгляд, многие компании приходят к автоматизации бизнеса, имея главную цель не оптимизацию, а только лишь наведение порядка в хаотично растущей сети. Отсюда и непонимание важности проведения многих шагов на пути к автоматизации.

В любом случае, мы двигаемся вперед и мы на правильном пути!

На этом позвольте мне откланяться.

Удачи всем.

Ни в коем случае не нужно считать виновными компании, которые продвигают WMS или услуги по их внедрению. И тем более клиентов из различных сфер бизнеса, которые в большинстве своем, как ни странно, не понимают терминов WMS, ERP, KPI, picking, стратегии, бизнес процессы и т.п.

Предлагаю несколько причин, объясняющих ненужность приобретения WMS:

1. Вы не готовы принимать инновационные решения и ничего не хотите знать о назначении WMS. Появляющуюся информацию о таких системах Вы воспринимаете как очередную наживку продавцов. «Безинформационные» технологии вселяют в Вас уверенность в завтрашнем дне.

2. Главный логист на вашем предприятии это старший кладовщик и майор в отставке «Петрович». Он посоветовал решение модернизации склада за счет покупки программы «СупперрСклад» за 700 рублей с 3-х летней технической поддержкой. По его словам, программа успевает обрабатывать 15000 тысяч строк в день! Ваши специалисты неоднократно пытались в ней работать. Вы боитесь выкинуть дискету с программой, так как за нее заплачены деньги.

3. У Вас нет никакого планирования закупок и продаж. Ваш товар забил склад на 150% и радость за постоянный рост вместимости ангара не покидает Вас.

4. С утра 300 грузчиков за час разгрузили 20 машин и заслужено отдыхают и гуляют по складу до вечера. Вы согласны с предложением «Петровича» о премиальном вознаграждении.

5. На Вашем складе внедрили дорогую WMS, но она не оправдала ожиданий. Воровство продолжало процветать. «Петрович» предпочитал решать нештатные ситуации «по старинке» и не ждать решения проблемы в системе. Вы всем рассказываете, что «Петрович» считает и работает лучше любой WMS.

6. Администраторы WMS к складским процессам не имеют никакого отношения. Пусть они в своих компьютерах сначала разберутся. Вам нравиться отгружать клиентам просроченный товар. Глупости, которые говорят администраторы по поводу занесения в систему логистических параметров товара (размеры, вес, сроки годности, партионность и т.д.) – возмутительны.

7. Вы смирились с «неудачным» внедрением складской программы. Пусть все остается так как есть и не нужно ее трогать, а то может быть еще хуже. На просьбу вендора написать благодарственное письмо, Вы, с ностальгией о прекрасном, читаете предложенный текст и глубоким вздохом сопровождаете его утверждение. В тексте письма Вы говорите следующие слова: «бест практикс»; наши издержки упали на 40%; все, что нам нужно уже имеется; конечно; обязательно; единственное, что она не умеет, так это кофе разносить, хотя…

8. Очередной экономический рост в вашей фирме надолго отбросил мысли о сокращении издержек.

9. 40 программистов бухгалтерской программы российского производства «покрывают» все возникающие задачи склада и через 2-3 года Ваш склад станет «адресным».

Современная WMS должна не только отвечать текущим требованиям бизнеса, но и поддерживать его дальнейшее развитие. Главная задача внедрения WMS – повышение эффективности складских процессов и, как результат, повышение эффективности всего бизнеса.

Кому нужна WMS?

Пользователей WMS можно разделить на два класса:

• Потребители логистических услуг. Это компании, имеющие собственные склады для управления своим товаром, основной бизнес которых связан с производством, импортом или дистрибуцией товаров, а также крупные розничные сети. Складская логистика в этих компаниях играет обеспечивающую функцию. Склады, которыми управляют такие компании называют корпоративными.

• Провайдеры логистических услуг. Это компании, бизнес которых основан на предоставлении услуг по ответственному хранению и складской переработке товаров, принадлежащих потребителям логистических услуг. Это именно профессиональные логистические компании, которые управляют складской логистической функцией как частью системы управления товарными потоками своего клиента. Склады, которыми управляют такие компании называют публичными.

По нашему опыту проектирования и модернизации складов, систему класса WMS целесообразно внедрять в компаниях, для которых количество номенклатурных позиций превышает 300, площадь хранения превышает 2000 кв.м., а скорость оборота товара по складу превышает 30 дней. При этом достаточно только двух из этих факторов для принятия основанного решения о необходимости WMS.

Для чего нужна WMS?

В отличие от программ, позволяющих учитывать движение товарно-материальных ценностей, WMS позволяет управлять товарными потоками, проходящими через склад. Типичное заблуждение некоторых руководителей состоит в том, что учетные функции бухгалтерской программы или аналогичных программ, регистрирующих движение товара по складу, вполне позволяют автоматизировать управление складом. Именно WMS помогает принимать решения (формировать приказы) в процессе функционирования склада, когда сложность и скорость операций превышает возможности человеческого разума.

В этом разрезе минимальные требования к автоматизированной системе управления складом можно определить как способность системы:

• управлять товаром и схемами его упаковки (физические и логистические параметры),
• управлять складскими операциями (приемка, приходование, размещение, инвентаризации, внутренние перемещения, подборка и комплектация, отгрука подобранных заказов и т.п.),
• управлять документооборотом склада (внутренний складской документооборот и синхронизация с внешними документами),
• управлять сотрудниками склада (эффективное распределение трудовых ресурсов),
• управлять складским оборудованием (эффективное распределение оборудование).

Помимо этих минимальных требований мощные системы управления складом обладают такими дополнительными специфическими функциями, как управление клиентами (грузовладельцами), управление транспортными потоками по территории склада и т.п. Некоторые разработчики WMS предлагают также дополнительные модули по управлению закупками (заказами на поставку) и управлению продажами (заказами на отгрузку и доставку).

Как разобраться в многообразии программ класса WMS?

Если из всего многообразия «складских программ» отбросить программы товарного/складского учета, круг WMS, представленных на российском рынке значительно сузится (на текущий момент не более 5 достойных кандидатов). На международном рынке можно выделить не менее 20 лидеров WMS в разных ценовых диапазонах с различающейся специализацией и функционалом.

Ловушка задачи выбора, в которую вовлекают покупателя разработчики программ, состоит в том, что все они, как правило, предлагают сравнение между собой по функционалу. Распространенный и весьма опасный прием состоит в том, что предлагается сначала выбрать программу, а лишь затем адаптировать к специфике пользователя. Такой подход является также следствием распространенного заблуждения о том, что внедрение WMS позволит «навести порядок» на складе.

А это приводит к необратимым ошибкам, ведь сначала пользователь обязан купить программу (оплатить лицензию), и к существенному затягиванию сроков внедрения, поскольку теперь приходится доводить внедрение до конца или, по крайней мере, до какого-нибудь приемлемого уровня работоспособности системы. Заметьте, как при этом подменяется цель: вместо эффективной работы склада – работоспособность автоматизированной системы!

Даже в случае запуска нового склада и, тем важнее, в случае модернизации существующего выбор программы необходимо начать с разработки оптимальных складских процессов, т.е. разработки логистической модели склада.

Логистическая модель склада

Действительно, автоматизация управления складом позволяет повысить эффективность управления процессами, которые предварительно определены и оптимизированы в отношении конкретных товарных категорий в цепи товарных потоков для конкретной схемы бизнеса. Если мы определим, как должен работать наш склад, мы сможем правильно выбрать систему управления для нашего склада.

Поэтому первым шагом при выборе автоматизированной системы управления складом должно стать разработка логистической модели склада: определение оптимальных процедур и требуемого документооборота, распределение трудовых ресурсов и ресурсов погрузочной техники, расчет производительности склада для каждой технологической зоны, прогнозирование перспективных товарных объемов по складу и т.п.

Кроме этого, неотъемлемой частью логистической модели склада должно стать определение взаимодействий склада с сопряженными с ним службами, чья работа связана с приходом, хранением, отпуском товара (службы снабжения, сбыта, транспорта и др.). Соответственно, при описании взаимодействий с каждой из сопряженных служб также производится описание процессов, документооборота и ресурсов.

Очевидно, что данный этап разработка логистической модели склада – составление четкого, формализованного описания складской инфраструктуры, предваряющий непосредственно выбор WMS, – сложный, кропотливый и продолжительный процесс. Поэтому необходимо сформировать проектную команду и пригласить профессиональных консультантов, обладающих опытом в области складской логистики и информационных технологий.

По завершении работ в рамках данного этапа, команда проекта представляет рекомендации по целесообразности внедрения на складе предприятия автоматизированной системы управления. В случае если для приобретения WMS имеются достаточные основания, можно приступить к следующему этапу – определение требований к системе.

Определение требований к WMS

Формирование требований к автоматизированной системе управления складом основано на логистической модели склада и включает определение следующих пунктов:

• требования к описанию товара и упаковки;
• функциональные требования (выразительные возможности для определения в системе процедур по каждой технологической зоне);
• требования к поддерживаемому системой документообороту, аналитическим запросам и отчетам;
• требования к интерфейсу обмена/синхронизации данных с информационными системами, входящими в общий контур.

Итоговый документ этого этапа SRD (Systems Requirement Document) – документ, содержащий детальное описание необходимых параметров системы управления для конкретного склада, конкретных товарных категорий в заданной цепи товарных потоков в условиях конкретной схемы бизнеса.

Make or Buy?

Имея столь детальное описание параметров информационной системы, нужно решить классическую задачу MoB («Make or Buy» – делать самим или купить): вести разработку программного обеспечения собственными силами или приобрести готовую программу.

Решение этой задачи зависит от ряда обстоятельств, в том числе степени проработанности системы управленческого учета, общей архитектуры бизнес-приложений, наличия и стабильности ИТ-ресурса, стоимости работ и др.

Наш опыт реализации проектов в России и СНГ позволяет рекомендовать все же покупку системы, поскольку внедрение WMS позволяет решать также целый ряд накопившихся проблем в информационном обеспечении управления бизнесом, в частности: управление знаниями о товаре, управлении заказами на закупку (снабжение), управлении заказами на отгрузку (сбыт), планировании и т.п.

Критерии выбора поставщика WMS

Только теперь можно приступить собственно к выбору поставщика WMS и предлагаемого им решения. Среди критериев выбора можно выделить три определяющие:

• соответствие функционала системы функциональным требованиям, определяемым логистической моделью склада;
• срок возврата инвестиций и экономический эффект от внедрения;
• стабильность поставщика и уровень его сервиса по поддержке и обновлениям системы.

Поставщики WMS

Поставщиков (вендоров – vendor) систем WMS (как российских, так и иностранных) можно условно разделить на 2 категории:

• Компании, которые предоставляют услуги по разработке программное обеспечение на заказ
• Компании, которые продают и внедряют готовый продукт

Разобраться, что предлагает поставщик порой непросто. Наша рекомендация начать вопросы к вендору с формата описания товара и схемы его упаковки, а также документов, которые системы поддерживает (в соответствии с требованиями логистической модели склада). Продолжить можно с вопросами о функциональности системы. Если на вопросы можно получить прямые ответы с указанием процедуры настройки системы, то Вам предлагают готовый продукт. Если Вас уверяют о возможности быстрой модернизации, то, скорее всего, Вам предлагают полуфабрикат. Использование консультантов позволяет эффективно решить эти вопросы.

Тендер. Анализ и сравнение поставщиков

Следует составить тендерное приглашение на основе SRD, разработанное на основе логистической модели. Рассылка тендерного приглашения должна быть адресной: нужно максимально полно представлять представленные на рынке компании.
При выборе и сравнительном анализе поставщиков, продукты которых удовлетворяют выработанным требованиям, следует сосредоточиться на следующих вопросах:

• репутация компании – вендора WMS;
• престижность и возраст продукта;
• опыт успешных внедрений;
• отработанная методика внедрения;
• локализация (русификация) системы в случае иностранных программ;
• условия предоставления поддержки;
• возможность и необходимость доработки системы, сроки и стоимость;
• плановые сроки внедрения;
• общая стоимость лицензий и внедрения.

Возможность посмотреть работающую программу на действующем складском объекте и задать вопросы пользователям дает очевидное преимущество вендорам. Какая бы ни использовалась методика сравнения, главное не забывать основную цель при выборе WMS: выбирается инструмент для конкретного склада, конкретных товарных категорий в заданной цепи товарных потоков в условиях конкретной схемы бизнеса.

Человеческий фактор

Выбор автоматизированной системы управления складом сложный и ответственный процесс: от разработки логистической модели до проведения сравнительного анализа предложений. Фактор, который выше не упоминался, но который может самым существенным образом повлиять на процесс выбора WMS – является человеческий фактор. Начиная с уровня квалификации рядовых сотрудников склада, управленческого звена склада и до предпочтений руководителей, принимающих финансовое решение, – каждый раз необходимо учитывать влияние субъективных мнений, предпочтений и привычек, уровня образования и профессиональной подготовки, опыта принятия ответственных решений, а также личных качеств.

Негативные влияния человеческого фактора не могут быть полностью устранены, но могут быть нивелированы, снижены при привлечении профессиональных независимых консультантов.

Чтобы примерно оценить эти цифры, рассмотрим хотя бы один из вышеперечисленных пунктов – увеличение пропускной способности склада. Какова разница между увеличением пропускной способности на 1% и на 5%? При обороте компании $100 млн в год 4% составляют $4 млн. Допустим, прибыль составляет 10% от оборота. Получаем $400 тыс. в год. Конечно, это расчет «на пальцах», но он помогает представить разницу между двумя WMS, выраженную не в их стоимости, а в суммах, которые они помогают зарабатывать. При этом необходимо помнить, что затраты на WMS высокого уровня составляют в среднем 1% от инвестиций в строительство и обустройство склада.

Устоявшейся классификации WMS нет. Нынешний год стал переломным в связи с выходом на рынок большого числа новых игроков. Приведенная ниже классификация довольно субъективна, но наиболее достоверна.

Системы начального уровня

Это решения, которые трансформировались из учетных систем. Как правило, в них присутствует документарный подход: главным является не процесс (приемка, размещение и т. д.), а документ, который должен быть открыт, проведен и закрыт. Таким образом, в данных системах выполнение процессов не оптимизируется, задания автоматически не генерируются. Они не заточены на скорость выполнения процессов. По этой причине, как правило, они не используют радиотерминалы и не работают в режиме реального времени. То есть эти системы являются промежуточным звеном между учетными системами и системами управления складом.

Стандартные коробочные системы

Это системы, условно готовые к установке, имеют определенный, сильно ограниченный набор функционала, не подразумевают какую-либо модификацию или подстройку бизнес-процессов. Но это уже именно системы управления складом: они оперируют и управляют процессами, задачами, поддерживают определенный уровень оптимизации процессов, но схемы выполнения процессов в них заданы жестко. Иногда есть возможность выбора варианта выполнения операции (из двух-трех позиций) путем установки флажков или галочек (например, печатать этикетку при приемке или нет). Поэтому подобные системы иногда называют «галочными». При этом изменить алгоритм процесса или какие-либо его элементы, не отмеченные флажками, невозможно. К таким системам можно отнести модули управления складом ERP-систем.

Стандартные коробочные системы подходят для складов, готовых подстроить свои складские процессы под типовую технологию, реализованную в системе. Как правило, это небольшие склады, где не стоят задачи уникальной или нестандартной обработки товара, сложных правил или алгоритмов обработки груза, организации услуг добавленной стоимости.

Как не стать «заложником»

Обратите внимание на то, что при внедрении коробочных систем разработки, реализованные индивидуально под вас, скорее всего не войдут в следующую версию системы. А это значит, что при переходе на нее их придется перерабатывать и тестировать заново. Таким образом, вы станете «заложником» поставщика: на любые изменения, апгрэйды вам будет необходимо оформлять новый заказ на его работу. Естественно, исходный код поставщик вам не передаст.

Конфигурируемые системы

Принцип внедрения систем этого класса также состоит в выборе для каждого складского процесса одного из вариантов его выполнения, заложенного в системе. Но возможностей выбора варианта значительно больше, чем в коробочных системах: с помощью не только установки флажков, но и выбора правил и стратегий.

В некоторых системах для определенных процессов предусмотрена возможность создания собственных правил обработки товара, естественно с учетом ограничений системы. Самостоятельное формирование своих правил, ввод параметров, на основе которых будет строиться обработка товара, – это большой шаг вперед к оптимизации и адаптации заложенных в системе процессов к требованиям конкретного заказчика.

Системы данного класса имеют различные возможности по созданию таких правил. Выбирая продукт, необходимо четко сформулировать свои требования к нему. Затем следует попросить потенциального поставщика показать или хотя бы обрисовать то, как он собирается его реализовать. Часто такие системы имеют модульный принцип: базовая система, выполняющая основные складские процессы, и набор модулей, предоставляющих либо дополнительный функционал, либо дополнительные возможности оптимизации.

Однако даже такие системы не могут поддерживать все особенности технологических процессов заказчика. Они основываются на «лучших практиках» – на том, как организованы бизнес-процессы в «большинстве» западных компаний. Но стоит задуматься, все ли может быть организовано на вашем конкретном складе так, как у большинства западных компаний, или есть какие-то особенности в обработке товара, в предоставлении услуг добавленной стоимости?

На примере российских систем можно проиллюстрировать подкласс заказных систем. Это коробочные либо конфигурируемые системы отличаются тем, что у внедряющей их компании имеется исходный код. То есть теоретически, если какие-то параметры системы не устраивают заказчика, компания-поставщик может ее допрограммировать.

Но к таким вопросам надо всегда относиться осторожно: если речь идет о дополнительном программировании, то это значительное увеличение времени реализации проекта (не только на программирование, но и на постановку задачи, тестирование). Это дорого и требует качественной подготовки задания. Бывает, что разработчики отказываются исполнить некоторые сложные в реализации требования.

Таблица. Примерный диапазон цен на WMS в зависимости от класса системы:

Системы начального уровня
Склады небольших компаний, склады при уровня магазинах с небольшой номенклатурой
До $50 тыс.

Коробочные системы
Склады площадью 1000–10 000 м2 с большой системы номенклатурой товаров, но невысоким товарооборотом, готовые принять простые стандартные бизнес-процессы
До $50-150 тыс.

Конфигурируемые системы
Склады площадью от 5000 м2 с большой системы номенклатурой и высоким товарооборотом
До $150-250 тыс.

Адаптируемые системы
Крупные предприятия коммерческой логистики, системы распределительные центры розничных сетей, склады с особенностями обработки товаров площадью от 5000 м2
До $150-250 тыс.

Адаптируемые системы

Эти системы, построенные на основе архитектуры SOA, в дополнение к возможности конфигурирования базовой системы позволяют менять логику бизнес-процессов и без программирования и изменения исходного кода подстраивать их под особенности бизнес-процессов заказчика. Таким образом, пользователь не должен изменять свои технологические процессы под тот вариант, который реализован в системе.

Под адаптацией бизнес-процессов понимается изменение алгоритма выполнения любой операции, экранов терминалов, логики обработки данных, экранов (форм) стационарных мест. Как достичь этого, не изменяя исходный код под каждого клиента? Ответ содержится в архитектуре. Существует ряд западных систем, имеющих адаптивную архитектуру: HighJump, Provia, Marc Global, RedPrairie, Click Commerce и некоторые другие.

Например, в HighJump, реализованной на основе архитектуры SOA, каждый процесс разбивается на элементарные объекты, каждый из которых выполняет элементарное действие. Все вместе они формируются в единый процесс, составляя логику его выполнения. Таким образом, с помощью объектов процесса можно изменить любой бизнес-процесс либо собрать новый.

В отличие от заказных в адаптируемых системах логику техпроцессов может менять не только поставщик, но и администратор системы заказчика: язык изменения логики – это не язык программирования. Поставщик при внедрении изменяет логику бизнес-процессов в соответствии с техпроцессами заказчика и передает ему весь инструментарий адаптации, все библиотеки процессов.

В процессе эксплуатации системный администратор заказчика самостоятельно может изменять бизнес-процессы и строить новые с использованием тех же инструментальных средств, которыми пользуются специалисты поставщика. В результате заказчик не зависит от поставщика, и стоимость владения такой системой минимальна. Примерный диапазон цен по классам WMS представлен в таблице.

Выбирая систему управления складом (WMS), «Финвест» руководствовался несколькими основными требованиями: достаточная для задач компании функциональность программного продукта, доступная стоимость и относительно короткие сроки внедрения. В результате, решение было принято в пользу WMS «1С-Логистика:Управление складом 3.0». Договор о внедрении «Финвест» заключил с разработчиком указанной системы, компанией AXELOT. В конце сентября 2010 года, после проведения предварительного обследования склада, стороны приступили к проектным работам. В рамках проекта специалисты AXELOT внесли в типовую версию «1С-Логистика:Управление складом 3.0» изменения, соответствующие потребностям заказчика. На базе системы автоматизированы операции приемки, размещения, отбора, отгрузки, внутреннего перемещения, инвентаризации и сборки комплектов. Отбор товаров, среди которых имеются расходные материалы с ограниченным сроком годности, настроен в соответствии с принципом FIFO, предполагающим приоритетную отгрузку пришедшего первым товара. После подготовки инструкций и обучения пользователей в конце декабря 2010 года WMS была запущена в эксплуатацию на 2 рабочих местах. Свою оценку результатам внедрения автоматизированной системы «1С-Логистика: Управление складом 3.0» на складе ООО «Финвест» дает заведующий складом, Разуваев Станислав Вячеславович: «WMS помогает нашему складу эффективно справляться с растущим товарооборотом. Организация адресного хранения значительно упростила для персонала склада поиск товара; отбор по принципу FIFO позволяет нам практически полностью избежать потерь расходных материалов из-за превышения их сроков хранения. Кроме того, теперь в любой момент времени мы можем получить всю необходимую информацию о состоянии склада, в том числе, об остатках товаров в разрезе мест хранения».

Компания AXELOT существует на рынке с 1998 года, объединяет более 100 высококвалифицированных сотрудников и последовательно развивает направления автоматизации управления корпоративной отчетностью, финансами, складской и транспортной логистикой, материально-техническим обеспечением, нормативно-справочной информацией, электронным документооборотом. AXELOT занимает 4 место в рейтинге партнеров 1С, работающих на корпоративном рынке, и 3 место в рейтинге 500 самых масштабных проектов по внедрению «1С:Предприятие».

Клиенты AXELOT – Министерство обороны РФ, Yamaha Motor CIS, ОАО «Иркутскэнерго», ГК «Терна», сеть магазинов Олант, Carlo Pazolini, Карин, ООО «Газпромнефть-Нефтесервис», ООО «БазЭл недвижимость», ГК «СУ-155», компания «Шенкер Руссия АО», а также десятки других организаций, лидирующих в своих отраслях. В сентябре 2002 года AXELOT была признана соответствующей стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000, сертифицирована одной из крупнейших и наиболее авторитетных в мире компаний DNV (Det Norske Veritas) и регулярно подтверждает соответствие процессов области действия сертификата.

Торговый дом ЕПК ведет оперативный централизованный сбыт продукции «Европейской подшипниковой корпорации» на всей территории России и за ее пределами. Компания имеет разветвленную сеть региональных представительств и дилеров; работа по сбыту продукции, предназначенной для различных отраслей и соответствующих групп потребителей, разделена между специализированными департаментами Торгового дома.

Одной из приоритетных задач, стоящих перед Торговым домом ЕПК, является повышение качества и скорости обслуживания клиентов в соответствии с современными мировыми стандартами. В рамках решения этой задачи руководство Торгового дома инициировало модернизацию управления складской логистикой компании, в том числе, внедрение новой автоматизированной системы управления складом (WMS). При выборе WMS учитывались функциональность программного продукта, возможность внесения в конфигурацию изменений, соответствующих актуальным потребностям компании, стоимость системы и услуг по ее внедрению. В результате предпочтение было отдано системе «1С-Логистика:Управление складом 3.0», созданной на платформе «1С:Предприятие 8». Для выполнения проекта автоматизации была приглашена команда специалистов компании AXELOT – разработчика указанной системы, имеющего значительный опыт успешных внедрений WMS.

Склад Торгового дома ЕПК, общей площадью 4500 кв.м. с 9000 номенклатурных позиций, имеет достаточно сложную технологию работы. На складе, помимо стандартных операций приемки, размещения, отбора, отгрузки и инвентаризации, производится маркировка товара и поддонов на приемке, контроль отобранного товара, изменение качества и сроков годности, уплотнение товара в целях освобождения мест хранения, обработка транзитных грузов и т.д. Все особенности работы склада были учтены при выполнении проекта автоматизации, завершившегося в начале февраля 2011 года. Участники проектной команды согласовали схему использования новой системы, внесли изменения в типовую конфигурацию продукта, организовали интеграцию с корпоративной системой на базе «1С:Управление производственным предприятием», настроили параметры системы и правила товародвижения. После обучения пользователей был осуществлен двухфазный запуск WMS в эксплуатацию: чтобы постепенно подготовить сотрудников к переходу на новую систему и иметь возможность самостоятельно протестировать функционал, специалисты клиента выполнили репетиционный запуск WMS, предшествующий основному.

В рамках внедрения «1С-Логистика:Управление складом 3.0» был произведен перенос топологии и загрузка остатков из старой системы управления складом с сохранением всех необходимых данных о штрихкодах, сроках годности и партиях, введен учет товара в разрезе его качества, добавлена операция переупаковки товара в груз с формированием упаковочных листов, разработана схема учета движения и хранения транзитных грузов без контроля их состава. Автоматическое размещение товара производится в соответствии с его оборачиваемостью, что позволяет значительно сократить время отбора товара в заказ. В результате проекта на складе Торгового дома ЕПК автоматизировано 5 стационарных рабочих мест и подключено 10 радиотерминалов сбора данных.

Руководство Торгового дома ЕПК отмечает оперативность внедрения, согласованность действий участников проектных работ и своевременную реакцию специалистов AXELOT на возникавшие в ходе проекта изменения.