Проблемы и осознание изменений.

К написанию данной статьи меня подтолкнули обстоятельства, с которыми приходится сталкиваться в повседневной работе. Речь пойдет о взаимодействии Заказчика и Исполнителя в становлении «логистических благ» и о сложностях автоматизации многих российских компаний. А именно о том, какие возникают трения и проблемы у компаний, которые хотят автоматизировать свою логистику при помощи вендора или, попросту говоря, поставщика системы управления складом.

И так, в данной ситуации мы имеем два персонажа: того, кто хочет поднять логистику своей компании на должный уровень и того, кто может это сделать и обязательно поможет в осуществлении поставленных задач. Момент первой встречи и, тем более, способы отыскания Заказчика я умышлено упускаю.

Для удобства изложения статья будет представлять собой перечень ситуаций, которые вызывают недопонимание и трудности у одной или обоих из сторон.

Преодоление разрыва

В момент двустороннего обсуждения вопросов и планов по реконструкции предприятия необходимо отдавать себе отчет во всей серьезности и последствиях автоматизации логистики.

Дело в том, что всегда существует некое расстояние межу тем, как работает склад сегодня и тем, как он должен будет работать завтра. Недооценивать такой переход и все его подводные камни не стоит, даже если на складе ведется учет товара при помощи бухгалтерской или иной программы. Попробую обрисовать некоторые особенности существующего бизнеса.

Многие складские мощности в больших городах и тем более на периферии представляют собой различные бараки, подвальные помещения и, в лучшем случае, унаследованные с советских времен продовольственные базы наподобие плодовоовощных. Такие помещения совершенно не подходят для качественной товарообработки и по многим параметрам уступают современным складам. Устаревшие склады будут на протяжении всей эксплуатации являться сдерживающим фактором и нести в себе необоснованные затраты. Например, при автоматизации склада, разделенного на секции (комнаты, камбусы) или имеющего несколько этажей, увеличение затрат будет связано с потребность большого числа точек радиодоступа для обеспечения комфортной работы с радиотерминалами. Также у многоэтажных складов узким и дорогим местом в обеспечении скорости товарооборота будет лифтовое сообщение. Помещения с низкими потолками не позволят максимально использовать площади методом многоуровневого хранения. Перечислять недостатки можно ещё очень долго.

У некоторых компаний возникают сложности с использованием адресного пространства. Либо их корпоративная система не поддерживает такой функционал и выполняет только учетные функции, либо системы на складе вообще нет, и учет товародвижения ведется вручную, регистрируя приходы и отгрузки товара в пожелтевших журналах. Затем данные о товарообороте проверяются и перепроверяются «армией» бухгалтеров и ревизоров. Кроме избыточных затрат на оплату труда, такая ситуация несет в себе некий риск, потому что на складе работаю люди с уникальными знаниями. Только они могут сказать где находится необходимый товар и в каком количестве. Такие сотрудники постоянно держат в уме параметры товаров, их особенности внутренней обработки и, что еще более важно, особенности отгрузки разных товаров различным клиентам. Увольнение таких работников является сильным ударом для склада. Были случаи, когда, подвернувшего ногу кладовщика, приходилось возить на личном автотранспорте и, приставив к нему человека, который возил больного на коляске, просить руководить его операциями подбора заказов. К тому же не исключены ситуации необоснованных требований повышения заработной платы за такую уникальность со стороны сотрудников.

Компьютерная подкованность кадров также оставляет желать лучшего. Хотя бы элементарные знания компьютера необходимы для обеспечения комфортной работы с системой. Также возникают сложности у многих системных администраторов в компаниях с повседневными обязанностями настройки операционной системы поддержания компьютерной сети и СУБД.

При работе с поставщиками и клиентами склада не уделяется должного внимания дисциплине и своевременности товарооборота. Отсутствие графиков поставок и отгрузок негативно влияет на равномерность нагрузки на склад. В связи с этим приходится содержать необоснованно большие (усиленные дополнительными работниками) рабочие смены на случай возникновения увеличенного количества приходов или отгрузок. И все равно имеет место большое количество простоев транспортных средств и невыполнение временных рамок поставок. Иногда компания готова выполнять самые противоречивые пожелания клиента, даже если это пожелание идет ей в ущерб. Например, был случай, когда компания покупала целые бухты дорогого и дефицитного кабеля для того, чтобы подобрать заказ клиента на 3 метра этого товара. Замечу, что кабель не являлся профилем данной торговой компании. Кроме замороженных финансовых средств оставшиеся бухты занимали складские площади и мешали обработке товара.

Необходимо сказать, что преодолеть такую «пропасть», я имею в виду разрыв в складской культуре (то, что есть и то, что должно быть), будет очень и очень непросто. Управленцам Заказчика необходимо трезвое осознание собственных сил и сил всех сотрудников компании. Подготовку к такому перевороту стоит начинать заранее, начинать прямо сегодня, даже если автоматизация рассматривается только в долгосрочных планах. Одним из ключевых моментов является перелом сознания. И этот перелом должны пройти как работники склада, так и менеджмент компании. Не редки случаи, когда работники бросали радиотерминалы и начинали работать по старой технологии в обход системе, тем самым, внося разницу между физическими остатками на складе и в системе управления складом. Исправление такой ситуации возможно только повторной инвентаризацией и заведением остатков в складскую систему. Многих проблем удастся избежать правильным подходом к решению задач. Только тогда получится эффективная команда в лице того, кто хочет автоматизации склада и того, кто может ее осуществить.

Спешка или расторопность?

Ох уж этот 21 век с его ритмом жизни. Все что запланировано на завтра, оказывается, было востребовано вчера. Нередко, на первой встрече Заказчик говорит о сжатых сроках и описывает ситуацию, в которой все кипит и варится. Вендор будет выбран по критерию удовлетворения срокам, то есть победит тот поставщик WMS, который встроится в этот бешеный ритм проекта. Удары вендором по собственной груди и клятвы в обеспечении таких темпов здесь неуместны. И тем более, не уместны уверения о придании этому ритму еще большей динамики, в случае выбора в пользу этого вендора. Всегда нужно уметь остановиться и разобраться в ситуации. Уверен, еще ни один проект не осуществлялся так, как хочет того Заказчик, я имею в виду временные рамки.

Необходимо глубже вникнуть в это «кипение». Шаг за шагом понимаешь, что нереальные сроки, поставленные Заказчиком, им же самим не выполняются и не будут выполнены, как запланировано. Всегда стоит напоминать и себе и другим о народной мудрости по поводу спешки. К примеру, склад осознал необходимость многоуровневого хранения и заказал необходимое стеллажное оборудование у производителя. Никакие расчеты выполнены не были, и расстановка стеллажей производилась по факту. В итоге недополученные объемы хранения, неудобство выполнения операций или, даже, не тот тип стеллажного оборудования будут постоянно, на протяжении всей эксплуатации склада, приносить вам только издержки. Я даже не говорю о «скоропостижной» аренде складских площадей или же самом строительстве складов. Момент спешки присутствует повсеместно. Окультуренное логистическое будущее компании зависит от продуманных и, обязательно, осознанных постепенных шагов, чтобы потом ни у кого не болела голова над тем, как бы что-нибудь изменить и при этом избежать разрушения. А о том, как все осознать, повествование пойдет далее.

Давайте разберёмся!

Это ещё один вопрос, который заслуживает отдельного рассмотрения. Нередко встречается недоумевание Заказчика относительно выполнения необходимых шагов на пути к автоматизации склада.

Всё дело в том, что вендор пытается осуществить как можно более успешный и правильный проект, ибо это сказывается на его репутации, рекламе и дальнейшем сотрудничестве с Заказчиком. Отсюда и желание максимально разобраться и, если необходимо, то изменить логистическую составляющую существующего бизнеса.

Под словом «разобраться» и «изменить» я скрыл шаги, которые должен выполнять грамотный вендор. Это анализ существующего бизнеса (как есть), написание технологии работающего склада (что должно быть) с учетом всех особенностей товарооборота, и непосредственное внедрение системы с ее последующим сопровождением. В итоге получается качественно и быстро работающий склад. Другими словами это аудит, бизнес процессы и внедрение системы.

Вендор будет долго и подробно разъяснять все важные аспекты, которые необходимо знать обеим сторонам: важность ассортиментной матрицы и полноту знаний о ней, управление матрицей, необходимые логистические параметры товара, товарные группы, стратегии и много, много другого. Хочу обратить внимание читателя на логистические параметры. Эти параметры включают в себя не только весогабаритные параметры и параметры иерархии упаковки, также необходимо знать, как выполнять операции с каждым из товаров или же с каждой из товарных групп. Главное, чтобы потом не получилось так, что некоторые товары требуют фасовки, а товары в нефасованном виде не должны отгружаться, или же хранение товара в горизонтальном положении недопустимо. Иногда встречаются требования, которые разрешают размещение товара в зону хранения только после выдержки товара в течение нескольких дней в разложенном состоянии. Замечу, что совсем не обязательно, чтобы товарные группы в корпоративной системе и в складской системе совпадали. Это обусловлено тем, что с точки зрения склада товарные группы необходимы для стратегий выполнения операций, т.е. для того, чтобы разгрузка, размещение, отбор и другие операции выполнялись более «логистично», если Вы позволите мне так выразиться. И поэтому, достойная WMS должна поддерживать необходимое количество таких товарных групп и их пересечений на любой случай жизни, чтобы не связывать руки логистам, которые «накладывают» систему на бизнес. В обязательном порядке поднимаются вопросы взаимодействия склада с отделом продаж, закупок и другими подразделениями склада. Эти знания и будут заложены в описанные алгоритмы работы склада.

У нас как в Греции – всё есть

Ну да, вот только заполучить даже самую необходимую информацию порой совсем невозможно. Как правило, пройдя этап объяснения и определив задачи, вендор предлагает список необходимых вопросов, отчетов и графиков, которые нужны для определения ключевых показателей существующего бизнеса. Эта же информация потребуется и в дальнейшем для написания бизнес процессов, которые выведут логистику на новые рельсы.

В момент разъяснений Заказчик и его специалисты ведут себя спокойно, как будто на запросы вендора они смогут ответить прямо в момент разговора. Иногда складывается ощущение, что построением таких отчетов и графиков они занимаются, чуть ли не каждый день. Сам Заказчик нередко пытается на некоторые пункты ответить сразу точными цифрами. Например, задавая вопрос о стоимости аренды существующих подвальных помещений, сразу звучит цифра, наподобие 3’141’592. Начинаешь разбираться в размерах склада и прилегающих подсобных помещений. В ходе выяснений оказывается, что начальник склада не может четко показать границы его владений и даже иногда не знает, что за товар и, тем более, чей товар находится в каких-либо пролетах и проходах. Когда золотая середина найдена, расчеты показывают, что выгодней снять площади в современном складском комплексе, чем продолжать играть роль «людей подземелья». Ко всему прочему, названная цифра является платой за аренду только офисных помещений.

Еще одна беда и гордость национального бизнеса – это уникальные корпоративные информационные системы. Дело в том, что ИТ подразделение при обсуждении на все запросы отвечает положительно, но после обозначенных сроков дело дальше разговоров и не двигается. Вот Вам и несоблюдение сроков. Уверен, многие из таких систем достойны похвалы уже потому, что бизнес с ними развивался и рос. В некоторых из них организованы уникальные и очень удобные, на мой взгляд, инструменты, но это капля в море по сравнению с требуемым функционалом. Достать из такой системы информацию практически невозможно (ее там просто не предусмотрено), или настолько затруднительно, что на выполнение потребуются значительное время.

Вот и получается, что бизнес знает о себе мало не только потому что не хочет, но и потому что не может знать больше. Этот камень преткновения закладывался изначально с корпоративными системами и людьми, которые ставили подобные задачи. И опять же национальная особенность в виде спешки, все те же недооцененные собственные возможности, а это — человеческий фактор. Рассмотрим его подробней.

В кадрах полный «хардак»

Почему программисты «уникальных» систем, особенно самой распространенной бухгалтерской программы, и специалисты, занимающиеся постановкой задач для них, считаются логистами? Может так оно и есть? Поэтому «дописки» ко всевозможным ERP называют WMS? Самое главное слово в складской системе – управление. Если уж и есть желание иметь собственную систему, то нужно позволить хотя бы контролировать процесс постановки ТЗ грамотными логистами, которые видели более одной WMS в своей жизни. Вообще, с логистами на предприятиях складывается большая напряженка. Не всякий средний бизнес может позволить себе содержать отдел логистики. Даже если такое имеет место, то почему-то логистика в компании выдвигается далеко не первый план. Вот и получается, что отделы закупок и продаж являются главнокомандующими, закупают бухты с кабелем и заваливают склад по самое горлышко. Они не умеют и не хотят дисциплинировать поставщиков, чтобы последние во время и с необходимым качеством поставляли товары на склад. Только сейчас, на фоне массового штрих-кодирования, торговые компании начали выдвигать производителям обязательные требования по наличию штрих-кодов на всех упаковках товара. Это отдел продаж заставляет склад подбирать копеечный товар поштучно. Иногда выгодней подарить упаковку товара клиенту, чем подобрать ему одну штуку из этой упаковки. Почему отдел продаж не хочет понять, что операция на складе стоит денег? Почему бы не разработать механизмы влияния на клиента? Различные скидки, подарки и т.п. тем клиентам, которые доставляют «удобство» складу. Более чем уверен, что многие издержки связаны с незнанием своего товара, незнанием того, как работает с товаром склад и какие при этом он затрачивает ресурсы. Поэтому отдел логистики должен, как минимум, находится на одном уровне с отделом закупок и отделом продаж и быть связующим и координирующим звеном.

Рассматривая склад, остановлю Ваше внимание на должности Начальника склада. Многие компании ошибочно или умышленно приравнивают эту должность к логистам или даже к директору по логистике. При этом забываются те обязанности, которые должен решать Начальник склада. Начальник или Менеджер должен быть в первую очередь управленцем. Он должен управлять сотрудниками, которые и производят тот товарооборот на складе, который так нужен компании. Зачем его наделять полномочиями спасителя мира? Зачем он должен решать проблемы переполненности склада и из рук вон плохо работающей учетной системы? Почему он должен стучаться о все пороги офиса компании с рационализаторскими предложениями и обращаться с просьбой о понимании к отделу закупок и отделу продаж? Он никогда не будет услышан. В понимании этих отделов многих компаний склад является самым слабым звеном. Склад по определению всегда виноват. Поэтому необходимо четкое разделение функций между Начальником склада и Логистом (Директором по логистике), который будет заниматься оптимизацией всей логистики в компании и не допустит игнорирования возможностей склада другими отделами.

Прошли те времена, когда безработица заставляла людей с высшим образованием искать работу, мягко говоря, не по профилю. Немного слов хочется сказать про гастарбайтеров. Хорошо это или плохо, но нехватка кадров может стать основным тормозом в развитии экономики государства. Нехватка повсюду, от грузчиков и дворников до инженеров и даже топ менеджеров. Нехватку в «специалистах» не ощущают, наверное, только госструктуры. Повсеместное привлечение более дешевой силы становится проблемой. С одной стороны – уменьшение расходов на заработную плату, с другой стороны – возможное снижение качества, увеличение расходов на дополнительный контроль, снижение складской культуры и т.п.

Намного реже встречается факт найма иностранных специалистов (в основном из Европы) на должности топ менеджеров и логистических консультантов. Возможно в больших компаниях, где уже есть грамотные специалисты, но им не хватает мирового опыта, такой протяженный «тренинг» и будет полезен. На практике же и небольшие компании прибегают к таким «услугам», а затем, получив свистки и флажки, всем складом бегают по рядам и проделывают виртуальные реверансы. Наверное эффект не заставил себя ждать. Интересно, считал кто-нибудь экономическую отдачу от привлечения этих дорогих гастарбайтеров? Сработают ли заморские управленческие «инструменты» в условиях нашей действительности? Думаю, необходимо было, прежде всего, решать более важные проблемы: зонирование, графики приходов/расходов или даже обмер товара, я уже не говорю про автоматизацию. Данный склад никогда не видел инвентаризации, но зато увидел олимпийские игрища.

Проблемы выбора

Дело близится к своему логистическому завершению. На повестке дня встает вопрос выбора системы управления складом или попросту WMS (Warehouse Management System). От Заказчика могут выступать эксперты из разных отделов: закупок, продаж, финансов и т.п. Чаще всего функцией выбора наделяют отдел информационных технологий. Именно им предстоит решать дальнейшую судьбу компании в связи со спецификой направленности приобретаемой ценности. Да, конечно, WMS это программа, но роль ИТ отдела здесь совсем невелика. Они могут рассматривать ее с точки зрения используемой операционной системы, базы данных, необходимого оборудования и возможности поддерживать WMS в работоспособном состоянии. Обычно, ИТ отдел с большой неохотой занимается проблемами выбора программы для автоматизации склада и часто выступает против приобретения такого ПО. По их мнению, лучше развивать свою корпоративную систему и тогда через пяток лет склад станет адресным.

В больших компаниях, где огромное количество специалистов, которые оценивают ту или иную программу, проведение тендера по выбору WMS может надолго затянуться или же вообще приобрести неожиданный поворот. Утомительные согласования и боязнь принятия решения могут надолго отказать складу в осуществлении «мечты». Или наоборот, человеческий фактор поможет в покупке программы «СупперСклад» за невероятные деньги. Потомки долго будут расхлёбывать последствия такого жестокого лоббирования.

В данной ситуации необходимо четкое распределение ролей. Каждый отдел компании должен рассматривать ту часть работы WMS, которая отвечает их специфике. В случае же отсутствия отдела логистики самая сложная задача падает на Директорат компании, который должен с учетом отзывов всех отделов проанализировать эффективность системы, её функционал, гибкость и возможности постоянно удовлетворять запросам растущего бизнеса.

Нужна ли избыточность?

Двигаемся далее. Система выбрана и стоит определиться с ее настройками и необходимым функционалом для максимального удовлетворения потребностей склада. Вендор согласует с Заказчиком указанные в бизнес процессах стратегии и методы обработки товара. Вот как раз на этом этапе и начинается процесс видения своего бизнеса глазами Заказчика. Заказчиком предлагаются различные процессы и методы обработки в обход уже прописанной технологии. Например, автоматизация сбора оставшихся коробок после отбора последней штуки товара. Выглядеть это должно было следующим образом: как только система получила подтверждение отбора последней штуки товара из коробки, генерируется задание на терминал ответственного работника и тот, проходя сотни метров по складу, забирает пустую тару и подтверждает выполнение операции. После долгих объяснений и доводов удалось отговорить Заказчика от такой затеи. И дело не в том, что реализация такого функционала в системе невозможна, это сделать довольно просто, дело в эффективности описанной методики. Временные и финансовые затраты на такую операцию не оправдывают красоту и элегантность технологии. О таком процессе стоит говорить, когда освобождается большое количество поддонов в зоне отбора. В данной же ситуации отборщику проще сложить пустой короб, положить на гидравлическую тележку и после сбора заказа доставить его к зоне консолидации тары.

Я ни в коем случае не говорю, что предложения клиентов безрассудны. Часто вносимые изменения очень актуальны и эффективны. Например были предложены очень технологичные методы организации фасовки товара, которые были осуществлены при помощи стандартного функционала и лишили Заказчика затрат на приобретение дополнительного производственного модуля.

В основной же своей массе Заказчик пытается максимально забить функционалом свою WMS на случай непредвиденных ситуаций в будущем. Любые доработки оборачиваются не только финансовыми и временными издержками, но и негативно влияют на скорость и простоту восприятия системы. Желание клиента – закон. На практике и половина функционала системы не всегда используется. А тот, который используется, используется не в полном объеме. Природа устроена так, что все стремится к изменению и упрощению, и через некоторое время от предыдущей усложненной технологии работы не остается и следа.

Аналогичная участь постигает и всевозможные отчеты. До внедрения системы и на самом этапе запуска склада Заказчик предлагает Вендору огромный список отчетов, которые он желает видеть в системе. Большинство из них также не будет никогда использовано.

Когда на Руси жить хорошо?

В заключение хочется «пожаловаться» на существующее состояние рынка России.

Рынок развивается, и, заметьте, развивается большими темпами. Иногда складывается впечатление, что он резиновый до бесконечности. Наверное, именно такое мнение у многих компаний, бдительность которых усыпляет покупательная способность и огромные просторы нашей Родины. Направленность развития многих компаний идет вширь, а качество далеко остается позади. Прошу не судить строго за мою слабость, но, наверное, поэтому российская сгущенка скоро станет сладким молоком или, что еще хуже, сладким заменителем молока, в отличие от белорусской.

На мой взгляд, многие компании приходят к автоматизации бизнеса, имея главную цель не оптимизацию, а только лишь наведение порядка в хаотично растущей сети. Отсюда и непонимание важности проведения многих шагов на пути к автоматизации.

В любом случае, мы двигаемся вперед и мы на правильном пути!

На этом позвольте мне откланяться.

Удачи всем.